新春伊始，公司于2022年2月9日至10日在合肥总部召开了2022年度工作会议。公司领导、项目经理、职能部门负责人及本部管理人员参加了会议。会上大家认真听取了公司董事长、总经理所做的2021年度工作总结和2022年度工作部署，并围绕市场开发、企业管理、降本增效、安全文明施工等课题展开了热烈讨论。会议期间，还穿插进行了经济法律法规培训。通过会议，统一了大家的思想 ，明确了前进的方向，部署了今年的重要工作。

一、2021年工作成绩和不足

2021年在公司董事会的领导下，公司全体员工励精图治，奋发努力，安全、高效、超额完成了预定的市场开发和施工任务目标，创造了新的成绩，推动公司走上了发展的快车道。公司市场范围有了进一步扩展，施工能级和能力明显提升。在新能源业务选择方面，由单一高压输配电专业服务，开始向EPC、PC承包方向迈进，取得了宝贵的经验，既锻炼了队伍，也开辟了新的业务增长方式。公司资质等级有了新的提高。新增了建筑总承包三级资质，电力承装（修、试）资质也由四级晋升为三级，提高了市场核心竞争力。过去的一年，在新冠疫情和繁重任务的双重压力下，天任公司经受了巨大的考验，项目团队不畏艰险，迎难而上，始终把客户的目标和节点当成我们奋斗的动力。抓住工期和安全这个“牛鼻子”关键点，不分昼夜和节假日，哪里有困难，哪里有需求，公司领导和项目团队就出现在哪里，不解决问题决不收兵，没有一个项目因为天任施工而耽误并网和业主总目标的实现。成立线路工程部，在专业化管理和施工上做了有益探索。在扩展融资渠道和资金收取方面，也有了长足的进步，为公司在业务增长较快的大形势下保驾护航。加快了老项目的结算速度，许多陈年旧账逐步得到解决。工程资料方面，吸收了一部分新鲜血液，采用集中和分散相结合的办法，缓解了项目资料编辑与移交的矛盾。

当然，我们还存在许多短板和亟待解决的问题。如施工管理较为粗线条，缺乏精细、专业的团队支持，在工期、安全、质量、成本控制上，很难做到有效统一，质量事故时有发生。在引进和管理劳务施工队伍上，存在太多的随意性，专业班组良莠不齐，造成项目推进困难、指挥不灵，甚至出现恶意讨薪的非法行为，给业主和总包单位带来恶劣影响。项目经理和专业技术人员的业务素养难以适应工程上的急迫需求，电气试验中心因缺乏人员补充，连公司自己承揽的工程都难以满足。公司管理制度和业务流程也需要进一步完善和调整。这些都需要在2022年及以后逐步得到解决。

二、2022年度经营工作总目标和重点工作

随着新能源产业和储能技术的飞速发展，2030年碳达峰，未来10年左右，新能源产业发展趋势迅猛，企业能看到未来的发展机遇，实属不多。因此，我们必须紧紧围绕新能源产业，在做强、做实、做精上下功夫，这是企业发展的必由之路。

（一）2022年度公司工作总目标

公司经营目标：完成市场签约产值2.3亿元；完成施工总产值2亿元，其中输电线路工程9000万元，总承包工程6000万元，升压站等综合类工程4200万元，运维及网内工程300万元，其他500万元。

公司安全控制目标：杜绝重大人身和设备伤亡事故，重伤事故率为零，轻伤事故率控制在1‰，杜绝火灾事故，杜绝人身伤亡和轻伤交通事故。公司实现施工现场意外伤害保险全覆盖。

公司管理目标：2022年公司在管理上要实现“四个上台阶”的目标。即企业管理要上台阶，专业能级要上台阶，经济效益要上台阶，资质等级要上台阶。重点是推动《安徽天任能源发展有限公司项目管理手册》的贯彻实施，实行项目部和项目经理的责任目标考核。

（二）2022年重点工作部署

始终将市场营销作为公司工作的龙头。经过公司多年的努力，初步形成了以新能源市场为主、电网市场为辅的市场格局。我们与国家骨干企业、上市公司等企业合作 ，积极服务于新能源电站输配电和储能业务，找到了企业的生存空间和自主发展之路。市场范围不仅包括省内市场，更是将脚步迈向全国各地，在同行业内享有了一定的知名度。随着化石能源施工市场的调整，新能源市场引起了一些大型施工企业和电力三产的注意，逐渐加入到这块蛋糕的分切之中，客观上加剧了新能源施工市场的竞争。许多新能源巨头也由过往小标段招标，转为EPC、PC和专业总包等多措并举，以此吸引有实力企业的加入，对于我们这些中小施工企业的影响将是巨大的。为此，我们必须把市场开发放在企业生死存亡的重要位置。巩固现有份额，牢牢与合作单位捆绑在一起，视客户的利益为我们的利益，一荣俱荣，一损俱损。同时，我们也要开阔视野，有计划、有步骤的稳妥开发新的合作企业和新兴市场，淘汰一些信誉不好、实力较弱的企业项目，形成多个市场百花齐放的新气象。除了新能源项目土建安装外，我们还要有意识的培育新业务，如EPC总包项目，常年线路运维，新能源项目检修和服务，电力设计等，增强企业的抗风险能力。

提升企业核心竞争力。升级企业资质，提高承揽业务范围。公司虽然是电力总承包三级资质，但220KV以上高电压等级工程还要挂靠，风险大、利润微薄，项目投标受制于人， 管理工作量增加，限制了企业发展。公司长期合作业主单位，也提出了公司提升资质等级、承担更高电压等级项目的强烈要求。将公司总承包资质由三级提升到二级，是公司一件大事。综合部要在两个月内完成电力总承包二级升级，并于六月底前完成二级承装（修、试）许可证申报工作，各部门和项目部要全力配合。一句话，资质升级是公司业务发展的需要，也是提高企业竞争力的核心要求。加强人才引进，提升专业技术团队能力。随着公司的快速发展，项目经理、专业技术人员、管理人才非常缺乏。今年，要在各类人才引进上加大力度，尤其是项目管理、电气专工、电气试验等急需人才招聘，以满足公司稳步发展的需求。加强各类人员的培训，鼓励公司员工积极参加建造师考试和电力协会职称评定。采取岗位培训、以会带训等模式，及时进行项目经理、专业管理人员培训。对于建造师、电工证、八大员、专职安全员、专职质检员取证和续证要及时、准确，不能因为取证和续证失误，给公司资质带来影响。

加强项目成本目标考核。工程项目管理是个复杂的过程，也是一项比较有创造力的过程。可以总结为“三控三管理一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理，组织协调，均衡各个环节规范管理和高效运转，确保项目管理上台阶。公司将针对每个项目的不同特点，寻找共同点，将目标考核分解为绩效增益、成本控制、进度控制、安全质量目标及临时工控制等，由经营部对各项目进行成本分析和测算，提出考核指标，公司分别与各个项目经理签订目标考核协议，确定奖惩目标，推动项目目标责任制的落地。加强合同管理，业主合同和分包合同是项目部开展项目管理的根本，公司各部门和项目部必须高度重视。项目开工前，经营部要及时召开合同交底会，在吃透合同的基础上，帮助项目部和相关部门全面了解合同条款，按照合同清单和要求逐步展开工程项目。因业主、设计、民事、行政部门和不可抗力等因素造成变更的，由项目部向业主和总包提出申请，经营部依据合同及相关定额进行核价。加强分包队伍管理，杜绝以包代管。分包单位合同未签署前，严禁擅自进场并组织施工。严格劳务分包单位人员、临时用工管理。分包单位要提供劳务人员的身份证、健康证复印件及特殊工种的上岗证，所有人员由公司统一配置安全帽、安全背心，项目部做好领用确认单，费用在每月分包单位进度款中扣除。分包单位进场施工前为工人购买不低于100万的人员意外伤害保险，严禁先上岗，后购买。新进分包队伍，工人工资由公司按月代发，代付工资原则上不超过其每月产值的70%。项目土石方机械使用，实行三种模式：一是直接分包模式，场地平整、土方开挖直接分包给土建施工队；二是承包模式，将场地平整、土方开挖承包给个人；三是租赁模式，项目部按月租赁挖机等机械并提供然油。如项目部确实需要另行委托机械施工的，应秉持“承包模式或租赁模式”，控制机械使用成本。公司对项目资金采取专款专用制度，及时掌握资金动态，便于节制。项目资金控制范围：零星材料采购费、零星用工劳务费、机械费，招待费、青苗征地费、燃油费、差旅交通费、运输费、房租费。公司不派驻专职财务人员，设立兼职出纳员，负责项目部的资金收支，并按规定归集成本费用，建立流水账，向公司财务进行费用报销与个人借款的核、销账。线路青苗征地费用支出，由项目部负责签订协议，收集身份证、联系方式、银行卡信息办理支付手续，公司财务直接付款。项目部每月及时准确地上报已完工程量的统计，报送监理、业主方审批。

强化安全文明施工管理。安全文明施工管理，工艺质量水平，直接反应出现场管理水平，牵涉到公司市场形象，是影响市场竟争力的关键因素。项目刚开工时，安全文明施工规划要策划到位，避免施工过程中损坏和拆除。整顿长期存在的质量通病，工艺上超前策划，有标准、有要求、有落实、有考核，减少影响竣工移交和结算的消缺问题。做到思想上重视，行动上落实到位。牢记安全第一，加强安全管理。在安全管理上，公司每位员工，必须要树立如履薄冰、如临深渊的安全危机意识，紧紧抓住安全是一切工作的生命线，做到警钟长鸣。

必须落实各级安全生产责任制，坚持站班会制度，做好安全技术交底、专项安全大检查等工作。项目经理必须决策和布置项目安全管理事项，安全工作常抓不懈。实行安全“一票否决”制度，发生九级以上工伤事故，项目经理不参与年终考核，取消年终奖励。分包队伍素质，决定项目管理成败。规范公司分包商引进程序、标准，建立分包商资源管理库，严把引进关，做好事先防范，对分包商资信进行甄别，有无恶意讨薪事件，对引进分包商年度考核评价，实行黑名单制度。

 集中解决重点突出问题。公司在建筑施工图材料量控上，长期没有具体控制措施，安装材料图纸量与现场实际不符。加强建筑工程主材预算控制，项目部将钢筋、混凝土、沙石、水泥，管材、建筑安装设备，做好施工图预算，报工程管理部、经营管理部审核、批准，综合部、项目部依据审批量签订合同。高压电缆、动力电缆采购，项目部必须现场实际测量长度。特别强调，项目部所有采购必须走流程，不允许口头或群里报备代替采购流程。对于挖机、吊车等大型机械使用，台板、计时等操作办法，未能做到有效控制，有些项目费用惊人，经营部、项目部要从源头解决，制订出具体使用管理办法。严把分包队伍选择关，必须通过资格审查、实地考察选择可以长期合作的劳务队伍，坚决不用人情队伍，有劣迹的队伍，将公司“创新、发展、效益、共赢”理念根植于大家的共同合作中。